בינה מלאכותית משנה את תפקיד מנהל כספים ראשי מאיסוף דוחות בדיעבד להובלת קבלת החלטות בזמן אמת. מערכות AI מסוגלות לאחד נתונים פיננסים, מכירות ותפעול, לזהות חריגות בהוצאות ובהכנסות, לסווג חשבוניות ולצמצם טעויות קידוד ולהאיץ את סגירת החודש באמצעות התאמות, בקרות והתראות אוטומטיות.בתחומי התכנון והבקרה, מודלים לומדים מעונתיות, ממחזורי לקוחות ומגורמי מאקרו-כלכלה כדי לשפר תחזיות תזרים ו-FP&A, לבצע ניתוחי סטיות ולהריץ תרחישי “מה אם” בתוך דקות. כלים שיחתיים מאפשרים למנהלים לשאול שאלות בש

הפחתת התלות בכרטיסי האשראי, לא גזירה משמים  עבור ארגונים רבים, עלויות סליקה בכרטיסי אשראי הפכו לרכיב קבוע ומשמעותי בהוצאות התפעול, עמלות משתנות, עמלות קבועות, וימי אשראי שמכבידים על התזרים. במקביל, חלק מהלקוחות כלל אינם יכולים או אינם רוצים לשלם בכרטיס אשראי. כאן נכנסים פתרונות R equest to Pay (R2P).  מדובר במודל תשלום שבו העסק שולח ללקוח דרישת תשלום, והלקוח מאשר אותה ישירות דרך סביבת הבנק שלו. התשלום מתבצע מחשבון לחשבון, בזמן אמת וללא מתווכים. מהזווית הפיננסית, היתרון הראשון

מי בכלל עושה מה? זו השאלה שחוזרת כמעט בכל סטארטאפ שצומח מיישות לוקאלית אחת לשתי ישויות נפרדות. בשלב הראשון יש רק חברה בישראל או רק בדלאוור, עם צוות פיננסי אחד שעושה הכל. ואז מצטרפת הישות השנייה, שבהתחלה כמעט אין בה פעילות, אבל מהר מאוד נכנסים עובדים, ספקים, שכר, מיסוי, בנקים, רגולציה - ומכאן מתחיל הכאוס. אותן הוצאות מופיעות פעמיים במערכות שונות, כל צד מדווח בפורמט אחר, ולסגור חודש הופך לפרויקט חקירה. בארה״ב יש Compliance, FP&A, מיסוי ושכר דרך PEO ולעיתים גם CFO  מקומי. בישראל

לפי דוח מבקר המדינה תקציב שע״מ לשנת 2021 היה 333 מיליון ש״ח, ונכון לינואר 2022 הועסקו בו 583 עובדים. מהניסיון שלי עם שע"מ למדתי, שחיבור ישיר לשע"מ יכול לשפר את רמת ההבנה והשליטה שלי בתהליכים, אפשר לקרוא לזה גם שמירה על מקצועיות. לא חייבים להיות מייצגים של הרבה לקוחות, אפשר לייצג מספר קטן של לקוחות מהמעגל הקרוב ואפשר אפילו לייצג את עצמך. זה נשמע מוזר, אבל אני חייב להגיד שמאז שאני מייצג את עצמי, יש לי הבנה טובה בהרבה על התהליך, זה לא בגלל החיסכון הכספי, זה סוג של גאווה מקצועית,

ברוב הקריירה המקצועית שלי הייתי סמנכ"ל כספים בחברות, ולא באמת הרגשתי צורך להיות מחובר ישירות לשע"מ, אם הייתי צריך משהו ממס הכנסה או מע"מ - הייתי מבקש מהמייצג, וזה עבד. אבל בשנתיים האחרונות, ומאז שהתחלתי לייצג לקוחות מול רשות המיסים, ובפעם הראשונה שלי התחברתי ישירות לשע"מ ואני משתף כאן במסקנות. אבל מה זה בדיוק שע"מ? ולמה לי כמנהל כספים להיות מייצג ולהתחבר למערכת חדשה שאני לא מכיר, שתדרוש מאמץ להטמיע, כשברמה היומיומית היא לא כלי עבודה הכרחי אלא ידע נוסף? ובכן, שע״מ או בשמו המלא

תפקיד מנהל כספים ראשי הופך מאתגר בשנים האחרונות, כיוון שמחלקות הכספים קיבלו על עצמן עוד ועוד משימות לאורך השנים.  ראשית, מחלקות הכספים סובלות מתהליך של עלייה בדרישות רגולציה, אתגרי בקרה, ודיווח כספי. לפעמים התחושה היא שכל יום נולד תקן חדש שצריך לציית לו.  שנית, ארגונים מודרניים רוצים לשפר את ה-Data הפיננסי שלהם לצורך קבלת החלטות. מנהלים יורדים לרזולוציות נמוכות ודרושים עוד פילוחים ועוד חיתוכים, KPIs וכדומה. זה תהליך חיובי! אבל הנטל נופל על המחלקה הפיננסית. שלישית, הרבה ארגונ

צוותי כספים עובדים בסביבה מורכבת הכוללת ריבוי חשבונות, ישויות ומטבעות – לעיתים עם משאבים מצומצמים.היום קיימות פלטפורמות חדשניות שיודעות לאחד נתונים בנקאיים ותפעוליים, מבצעת ולידציה אוטומטית ומספקת תמונת Liquidity בזמן אמת. חלק מהפתרונות מציעים AI Assistant , המאפשר לקבל תשובות וניתוחים מיידיים ומדויקים לשאלות תזרימיות וניהוליות מורכבות. בדקנו עם צוותי כספים מהן השאלות שנשלחו לAI Assistant והביאו עם הכי הרבה ערך משמעותי, זיהינו חמש קטגוריות מרכזיות של שאלות שהובילו התובנות המש

אחרי שנים בהן הובלתי תהליכי מיזוג ורכישה משני צדי המתרס, כרוכש וכנרכש, למדתי שיעור שאף מודל פיננסי לא יכול ללמד: הצלחת עסקת M&A אינה נקבעת רק לפי שווי, סינרגיות או מכפילים. בסופו של דבר, זו החלטה של אנשים לעבוד יחד, לחלוק דרך ויעדים, ולהשתלב בתרבות ארגונית חדשה. בלי אמון, כימיה ופתיחות הדדית גם העסקה המושלמת על הנייר עלולה להתפרק במבחן המציאות. לנו, אנשי הכספים, יש נטייה טבעית להישען על הצד הטכני: מצגים, הסכמים, דיו־דיליג'נס. אבל המציאות מלמדת שה־CFO חייב למלא תפקיד רחב בהרבה

הבינה המלאכותית היא חלק בלתי נפרד מהחיים שלנו, ובמקביל היא זוכה לנתח הולך וגדל גם משוק ההון. ההשקעות ההדדיות בין יצרניות שבבים, חברות ענן וסטארטאפים בתחום הבינה המלאכותית יצרו מעגל פיננסי סגור שבו כל צד מממן את האחר.  ההשקעה מזינה חוזה, החוזה מזין רכישה חוזרת, והתוצאה היא ביקוש שאינו תמיד נובע מצריכה אמיתית של משתמשי קצה. כל עצירה בשרשרת, בין אם רגולטורית, טכנולוגית או עסקית, עלולה לחשוף תמחור מנופח וביקוש שאינו בר קיימא.למעשה, הבועה ניכרת בפער שבין קצב ההשקעות לבין קצב ההוכח

כמה כסף השארתם על השולחן השנה? ניהול פיננסי חכם לא מסתיים בדוחות ובתזרים. מנהל כספים ראשי שמביט קדימה יודע שמענקים ותמריצים ממשלתיים הם לא "בונוס" – הם חלק בלתי נפרד מאסטרטגיה פיננסית חכמה. המדינה מציעה מגוון רחב של הזדמנויות, אבל לא צריך לשנות סדרי עולם כדי להתאים למענק כזה או אחר. חוכמתו של ה-CFO, בין היתר, היא להכיר את מגוון ההזדמנויות לתמריצים ומענקים ממשלתיים שיש בכל רגע נתון, ולדעת לשלב אותן כחלק מהמהלך העסקי הרגיל של החברה. מפעל שמתכנן השקעות הוניות? כדאי לתזמן אותן עם

רוב מנהלי הכספים עדיין מסתכלים על תשלומים כמו על צנרת. משהו טכני שצריך לעבוד ולא נוגעים בו אם אין תקלה. מדי פעם עושים מו"מ על עלויות סליקה ומנסים להוריד עוד עשירית האחוז, לרוב ללא הצלחה. אבל בשנים האחרונות צומחות פלטפורמות שמאפשרות לנהל את תחום ה-Payments ממקום אחד, לראות תמונה מלאה ולקבל החלטות אקטיביות ומושכלות. במקום טיפול נקודתי בעלויות, עוברים לניהול כולל של Payments Infrastructure. הגישה הנכונה כבר לא שואלת איך מורידים עלויות סליקה, אלא איך הופכים את ה-Payments לנכס שמי

תפקיד מנהל כספים ראשי התרחב בעשור האחרון באופן טבעי ומתבקש: מעבר מהפקת דו"חות לניהול מידע, ניהול סיכונים וסנכרון בין מערכות מרובות. האתגר הגדול של ארגונים כיום אינו מחסור במידע- אלא פיזורו. נתונים מגיעים מהבנקים, כרטיסי אשראי, הלוואות, ERP, BI ואינספור אקסלים. פער קטן בין הבנק לספרים או עדכון חלקי של לוח סילוקין עלול להשפיע ישירות על דיוק הדוחות והתזרים. בתוך המורכבות הזו, יותר ויותר חברות מאמצות מערכות שמרכזות את המידע הפיננסי ומחברות בין הבנקים למערכות ה-ERP בצורה אוטומטית.

ניהול עובדים עבר מהפכה משמעותית, והפך לנושא קריטי שמשפיע ישירות על התזרים והיעילות של הארגון. בעבור מנהלי כספים (CFOs), ההתמקדות עוברת לפתרונות מקיפים וטכנולוגיים המשלבים ניהול חכם ואוטומטי. כדי לנווט בהצלחה בסביבה החדשה, הנה מספר נקודות וטיפים רלוונטיים: אימוץ פלטפורמות הוליסטיות ואוטומציה עסקית פתרון הוליסטי בליווי אוטומציה עסקית הוא המפתח. עבור ה-CFO, הדבר מתבטא ביכולת לבצע פעולות מרובות בלחיצה אחת, כמו שליחת טפסים או ביצוע פעולות, מה שמייעל תהליכים וחוסך זמן יקר. האוטומצ

רוב הסטארטאפים הישראלים שנכנסים לשוק האמריקאי מגלים מהר שהאתגר האמיתי אינו רק מכירות, אלא גם עמידה בחובת sales tax. זה נתפס כטכני, אבל בפועל זו חשיפה עסקית משמעותית: כל אי דיוק עלול להפוך לחוב מול מדינה, לעכב בדיקות משקיעים ולפגוע בצמיחה. הבסיס פשוט: לפני שבכלל שואלים אם צריך לגבות מס, בודקים אם קיימת זיקה למדינה. Nexus יכול להיווצר מעובדים ומשרדים, אבל גם מרף הכנסות או עסקאות אונלייניות בלבד. חברות SaaS מרגישות שהן “וירטואליות”, אבל בפועל הן יוצרות חובות דיווח בעשרות מדינות

כשעברתי לעולם הסטארטאפים, הבנתי מהר מאוד שמחלקת כספים בסטארטאפ היא לא יחידת בקרה – היא מנוע צמיחה. אין מערכות, אין תהליכים, לפעמים אפילו אין דוחות בסיסיים. הכול מתחיל מדף חלק. וזה בדיוק מה שהופך את התפקיד למרתק. השלב הראשון מבחינתי היה להחליט מה הכי חשוב עכשיו. אי אפשר לבנות הכול בבת אחת. האם המיקוד הוא בתזרים, בהיערכות לגיוס הון, או בהנחת יסודות למודל תחזיות אמין? לכל שלב בצמיחה יש את נקודת האיזון שלו. השלב הבא – לבנות צוות קטן אבל עם ראש גדול. בחרתי אנשים שלא רק יודעים מספר

קשרי משקיעים הם הרבה מעבר למצגת נוצצת ו"רולודקס" שמן של שמות משקיעים שאולי ירצו לראות אותה. ניהול קשרי משקיעים הוא קודם כול בניית אמון לאורך זמן . מחקרים מראים שהגורם המשפיע ביותר בהחלטת השקעה הוא אמון בהנהלה. חברה שמציבה יעדים עסקיים ופיננסיים, עומדת בהם ומראה זאת למשקיעים - בונה בסיס של יחסי אמון עם משקיעים קיימים ופוטנציאליים. הלב של כל זה היא ניהול ציפיות . בלי יכולת חיזוי פיננסית - מחלקת כספים שיודעת לתרגם את שפת הביזנס למודל מדויק - אי אפשר אפילו להתחיל לדבר על ניהול צי

לחברות B2C או B2B שמוכרות subscriptions ומחייבות כרטיסי אשראי יש כל חודש תשלומים שנכשלים באשראי. הסיבות יכולות להיות מגוונות כמו Insufficient Funds או Generic Decline. בסוף הבנקים שמנפיקים את הכרטיסים לא מאשרים את העסקה מכל מיני סיבות הטיפ הראשון הוא להבין שאפשר להציל את התשלומים האלה. הטיפ השני הוא להבין מה אחוז התשלומים שנכשלים ומה אחוז ההצלה שלכם. כל תשלום שנכשל ולא תצליחו להציל, אז תפסידו לא רק את אותו התשלום אלא את כל הLTV של הלקוח (הרבה כסף). הטיפ השלישי, הוא לבחור במער

בשנת 2026 צפוי שינוי עמוק במודלי התמחור של חברות SaaS. זהו לא שינוי של מחיר המוצר בלבד, אלא של תפיסה: מחוויה מבוססת מנוי Subscription / Seats השוק עובר למודלים גמישים המתאימים לערך ולשימוש בפועל.  השילוב בין עלויות מחשוב ו-AI גוברות לבין דרישת הלקוחות לגמישות ושקיפות, מאלץ חברות לבחון מחדש את הדרך בה הן מייצרות ומודדות ערך. במהלך 2025 המגמה התחזקה והצפי הוא ששנה הבאה הטרנד רק יגדל. חברות התחילו כבר לאמץ מודלים של שימוש ותוצאה (Usage & Outcome-based), המאפשרים התאמה טובה יותר

כמה כסף באמת נכנס ויוצא מהעסק? זו השאלה שמנהלות ומנהלים שואלים כל חודש. לרוב, מסתכלים על תזרים המזומנים כדוח פיננסי שמראה מה קרה בפועל ומסוגל לתת תמונה לחודש עד רבעון קדימה.  כאן נכנסת השיטה העקיפה . בניגוד לשיטה הישירה, זאת מתחילה מהרווח הנקי, מוסיפה התאמות להוצאות שאינן במזומן ולשינויים בהון החוזר.  הערך האמיתי של השיטה העקיפה . מתגלה בתכנון ארוך הטווח. היא מאפשרת לבחון תרחישים שונים, המבוססים על התרחישים התפעוליים של הארגון, כגון הגדלת מלאי לקראת עונת שיא, השקעות חדשות או

לקראת הנפקה, האתגר המרכזי של ה-CFO הוא לא רק לעמוד בדרישות הרגולציה – אלא לבנות תשתית נתונים שמנהלים, משקיעים ורואי חשבון סומכים עליה. כאן נכנס היישום הנכון של NetSuite. כמה עקרונות מפתח: מודל דיווח לפי משקיעים, לא לפי הנה"ח כבר בשלב האפיון כדאי לתכנן מבנה חשבונות, מחלקות וישויות משפטיות שמייצר בקלות דוחות לפי KPIs של משקיעים: ARR, Churn, CAC, LTV, Unit Economics ועוד – ולא רק מאזן ורווח והפסד. הכרה בהכנסות (Revenue Recognition) ללא אקסלים ב-IPO אין מקום לחישובי אקסל ידניים.